Lorsqu’un dysfonctionnement apparaît, la première question d’une organisation est souvent : « Qui est responsable ? » C’est humain, rapide, et parfois utile. C’est aussi, souvent, une impasse.
Une autre première question
Sophia Management propose de commencer autrement : « Qu’est-ce qui rend cette situation possible ? »
Cela ne supprime pas la responsabilité individuelle — une personne reste responsable de ses actes. Mais un comportement apparaît toujours dans un contexte. Des objectifs contradictoires produisent des tensions. Un manque d’information produit de mauvaises décisions. Une organisation punitive produit une culture de dissimulation. Une surcharge permanente produit des erreurs.
Une organisation ne peut pas durablement demander aux humains de compenser les défauts de son système.
Regarder à cinq niveaux
Pour situer ce qui se joue, on peut lire une situation à travers cinq niveaux :
- Soi — que se passe-t-il en moi ? Automatismes, émotions, besoin de contrôle.
- Relation — que se passe-t-il entre nous ? Confiance, non-dits, pouvoir.
- Collectif — qu’est-ce que le groupe produit ? Normes implicites, culture.
- Système — qu’est-ce que l’organisation produit ? Processus, objectifs, outils, incitations.
- Sens — pourquoi faisons-nous cela ? La finalité, qui traverse tout le reste.
Un problème se traite autant que possible au niveau où il est réellement produit. Une séance de méditation peut être agréable ; elle ne corrigera jamais un modèle de charge structurellement impossible.
Le double piège
Il y a deux erreurs symétriques.
La première : personnaliser un problème systémique. « Cette personne manque d’implication » alors que trois réorganisations successives ont appris à toute l’équipe que proposer quelque chose ne servait à rien.
La seconde : utiliser « le système » pour effacer une responsabilité individuelle. Le contexte explique beaucoup ; il n’excuse pas tout. Le droit à l’erreur n’est jamais le droit à l’irresponsabilité.
Distinguer erreur et faute
Trois situations méritent trois réponses différentes :
- Je ne savais pas — nous apprenons.
- J’ai essayé quelque chose de raisonnable qui n’a pas fonctionné — nous analysons.
- J’ai consciemment ignoré une règle importante ou pris un risque injustifiable — nous traitons la responsabilité.
Confondre erreur et faute produit des organisations qui cachent leurs erreurs — et qui, du coup, n’apprennent plus.
À tester
La prochaine fois qu’un problème remonte, avant de désigner qui que ce soit, posez la question à voix haute en réunion : « Qu’est-ce qui, dans notre fonctionnement, a rendu cette situation possible ? » Puis écoutez ce qui se dit — et ce qui ne se dit qu’à la machine à café.