Nous parlons encore couramment de Ressources Humaines. Le mot paraît neutre. Il ne l’est pas tout à fait.
Une ressource est quelque chose que l’on mobilise pour produire autre chose. Du pétrole est une ressource. Une machine est une ressource. Du capital est une ressource. Placer les personnes dans la même catégorie — « il va nous manquer deux ressources sur ce projet » — n’est presque jamais malveillant. Mais cette formulation raconte une manière de regarder le travail.
Ce qu’une personne apporte réellement
Une personne apporte à une organisation bien davantage qu’un temps de travail ou une compétence : une histoire, une sensibilité, une intuition, une capacité relationnelle, une mémoire du fonctionnement réel, une manière singulière de résoudre un problème. Une partie importante de cette richesse ne figure dans aucun référentiel de compétences.
On la mesure souvent mal — jusqu’au jour où la personne part. On découvre alors que le poste était plus vaste que la fiche de poste : elle traduisait entre deux métiers qui se comprenaient mal, elle repérait un risque avant qu’il apparaisse dans un indicateur, elle osait dire « là, je pense qu’on se trompe ».
Un être humain n’est pas une ressource mobilisable. Il est une richesse singulière qui utilise des ressources pour contribuer à une œuvre collective.
Changer le mot ne suffit pas
Une entreprise peut parfaitement créer une « Direction des Richesses Humaines » tout en continuant à gérer les personnes comme des variables d’ajustement. Le changement de vocabulaire n’a de sens que s’il accompagne un changement de pratique. Sinon, il produit du cynisme.
Parler de Richesses Humaines ne signifie pas non plus idéaliser les personnes, ni chercher à exploiter chaque talent caché. Tout ce qu’une personne possède ne lui appartient pas à son employeur : une passion, une sensibilité, une compétence personnelle restent d’abord à la personne, qui choisit ce qu’elle mobilise dans son travail. Une richesse humaine n’est pas un gisement à exploiter.
Ce que cela change, concrètement
Avant de demander « comment obtenir davantage de cette personne ? », on demande : « dans quelles conditions cette personne peut-elle apporter le meilleur d’elle-même ? »
Quand quelqu’un se désengage, son comportement devient une information à comprendre — pas seulement un problème de motivation à corriger. Cela n’exonère jamais automatiquement la personne : la conclusion peut être que la responsabilité est surtout individuelle. Mais cette conclusion arrive après avoir regardé, pas avant.
La fiabilité est une richesse. La constance est une richesse. La maîtrise d’un métier pendant des années est une richesse. Tout le monde n’a pas besoin d’être un « haut potentiel » : certaines personnes veulent avant tout faire correctement leur travail, être respectées, et rentrer chez elles avec assez d’énergie pour vivre autre chose. C’est parfaitement légitime.
À tester cette semaine
Choisissez une personne avec laquelle vous travaillez régulièrement. Identifiez précisément ce qu’elle apporte au fonctionnement que sa fiche de poste ne raconte pas. Si c’est pertinent, dites-le-lui — de manière précise, pas sous forme de compliment vague.